滥用读写通话记录权限,创新项目的架构取舍之

原标题:2018年申请录音权限APP最多 98.8%滥用读写通话记录权限

原标题:马云明年卸任,即将接班的“逍遥子”张勇是谁?

原标题:饿了么“短平快”创新项目的架构取舍之道

  很多APP在安装时提示“是否允许该软件读取通讯录”、“是否允许读取您的地理位置”等。你是否想过,这些权限请求是应用本身实现功能的需要,还是为了获取用户的信息呢?

今日上午,阿里巴巴集团创始人马云发出题为“教师节快乐”的公开信,宣布将于明年教师节辞任阿里董事局主席。一年后的阿里巴巴20周年之际,即2019年9月10日,他将不再担任集团董事局主席,届时由现任集团CEO张勇接任。至于未来去向,马云公开信中间接给出了答案。“我想回归教育,做我热爱的事情会让我无比兴奋和幸福”。

本文根据史海峰老师在〖2018 DAMS中国数据资产管理峰会〗现场演讲内容整理而成。

9月6日,在2018 ISC互联网安全大会“移动安全论坛”上,360互联网安全中心联合泰尔终端实验室发布《2018手机安全生态研究报告》(以下简称“报告”)。报告表示,2018年申请录音权限的APP最多,占比47%;98.8%的APP滥用读写通话记录权限,89.6%的APP滥用读取联系人权限。

图片 1

图片 2

人们在享受移动APP带来的便捷生活的同时,自身的位置信息、通话记录、通讯录名单、照片等个人信息也有可能暴露在互联网上。有些APP申请的权限会涉及到用户的隐私,甚至会威胁到用户的个人信息安全。

今天早晨,马云通过公开信宣布,明年今日将卸任阿里巴巴集团董事局主席,并正式交棒给CEO张勇。相较于那些拥有无数传说的商业领袖,讲究严谨的张勇是一个没有故事的人,连他自己都会在访谈中自嘲无趣,「我讲的都是干巴巴的事情」。2016年底,他却在接受人物记者的采访时,透露了关于成功的独家秘笈。时隔近两年,重看当时的文章,这些建议仍然显得及时且中肯。以下就是逍遥子的成功法则:

(点击“此处”可获取史海峰演讲完整PPT)

针对上述问题,360互联网安全中心抽样了2160个流行移动应用软件样本进行分析,发现APP权限越界行为整体上呈增长趋势,尤其在涉及用户隐私的相关权限使用上。

在成为阿里巴巴CEO之前,张勇曾经是著名会计师事务所的审计,纳斯达克上市公司的首席财务官。但是,相较于那些拥有无数传说的商业领袖,讲究严谨的张勇是一个没有故事的人,连他自己都会在访谈中自嘲无趣,「我讲的都是干巴巴的事情」。

讲师介绍

报告指出,从申请权限来看,2018年申请录音权限的APP数量最多,占比47%。从2017年和2018年权限变化来看,“拨打电话”和“读取联系人”权限变化最多。2017年,申请拨打电话权限的APP占比72.5%,但是到2018年上半年,申请拨打电话权限的APP占比45%;2017年,仅有3.5%的APP申请读取联系人权限,但是截至2018年上半年,申请了该权限的APP就已占比29.3%。

然而,正是这个没有传说的人,创造了一个个新的商业传说。加入阿里巴巴后,他担任过淘宝网首席财务官、首席运营官,后来将天猫几乎从无到有做到今天全球品牌最为青睐的平台,创立了双11购物狂欢节,并逐年将其打造成全球最大的网购狂欢节。他还全面负责阿里巴巴国内、国际业务运营,推动了阿里巴巴成功的移动转型,建立全球物流网络,甚至还主导了许多重要的战略投资。

史海峰,饿了么高级总监,曾在神州数码、亚信联创长期从事电信行业业务支撑系统集成工作,参与移动、联通多个项目,具有丰富的大型业务系统研发实施经验。曾在当当负责总体架构规划、技术规范制定和技术预研推广,并负责技术委员会组织管理工作,发掘最佳实践、推动技术革新,组织内外部技术交流。负责饿了么技术创新部,2017年推出NOW无人货架,切入新零售风口。

图片 3

总是冷静理性的张勇正在给商业生态输入影响,大到生态构建,小到组织结构,他都将自己的工作方式融入其中。连创始人马云都会私下跟他说,似乎自从你来了以后,我们连开会的感觉都不一样了。

大家好,我今天的分享主题是“从0到1:创新项目架构取舍之道”。大概一两年前,饿了么的CTO在会上问大家,你们觉得像饿了么这样级别的互联网公司,最重要的资产是什么?作为一个技术领导者,有没有考虑过这个问题?到底是数据、代码、客户、人才、系统?其实到最后会发现每一种资产都很重要,还有创新能力也非常重要。

APP申请的权限占样本总数的对比。图自360互联网安全中心。

那么,这样一个人的成功法则是什么?以下就是他从未在公开场合透露过的独家秘笈。

我今天也会提到一些这方面的考虑,主要内容是以下四点:

对于APP来说,录音、拨打电话、读写通话记录和读写联系人是高危的权限,直接涉及到用户手机上的个人敏感信息。报告表示,从权限滥用情况来看,2018年,写入通话记录权限被滥用的情况最为严重。在申请隐私权限的APP中,98.8%的APP滥用了读写通话记录权限,其次为读取联系人权限,APP滥用该权限的占比89.6%。

法则一:投资房子不如投资自己

  • 创新项目从0到1架构演进策略:一个项目从0到1,你要上来就搭个大的架构还是慢慢来?顾虑是对手可能比你还敏捷,中间有很多环节顾不上,别人上的我也要上,那怎么办?
  • 成熟技术体系中如何快速创新:饿了么这么大一个公司,已经拥有成熟的体系,如果想做一些创新,怎么才能实现?
  • 敏捷迭代中的技术债如何偿还?
  • 技术怎么与创新业务齐头并进?这两点都围绕技术问题展开,情况是开始可能技术不够成熟,后面功能越来越丰富,数据越来越多,是不是可以做技术驱动业务的事情?

图片 4

我来杭州9年了,一直住在酒店里。有次跟苏宁的CEO吃饭,大家聊到房产的事情,因为杭州房价这些年涨了好多,很多人都买房投资。可是我从来没有想过要买房子,我没那功夫。最好的投资不是房子,而是投资自己,所有创新原动力都来自于自己,要不断地挑战自我。

一、案例引入

APP权限滥用占样本总数的对比。图自360互联网安全中心。

法则二:开会就是捅刀子

我们用一个案例来分析:去年饿了么做了无人货架这个业务,无人货架是2017年新零售行业的一个风口,很多公司的办公室里面都有。去年的9月份开始,到现在不足一年,所以还有很大的发展空间。它的作用是放在办公室里面,如果你饿了,想吃点什么喝点什么,走过去扫码就可以。

APP权限滥用,可能会导致用户个人信息被不法分子非法获取,从而造成用户的个人信息安全和财产安全的受损。因此,报告建议,在应用装置和分发环节,需加强应用权限的管理和审核,拒绝上架并及时更新低API版本应用。

我开会的风格是这样的——跟我开会前,所有人的PPT全都发过来。我始终相信,获取信息可以很高效,而开会是其中最差劲的办法。我可以在会议前获得足够的信息输入,而开会时间主要用来讨论、争论、做决定,我管它叫作「捅刀子」。

为什么它是新零售的风口?跟你在路边买水果直接扫码有什么区别?我们展开来讲:

文/南都个人信息保护研究中心实习生钱柳君 研究员娜迪娅返回搜狐,查看更多

一般我会先随机问个问题,「随便捅一刀」,看看这个人有没有想法。一刀进去不见血,那很好,说明他准备好了;换个人,一刀进去就见血,说明到处都是洞,问完一个问题我会继续问第二个第三个,捅到体无完肤为止。

  • 无人货架模式定位在办公室里,这是一个封闭的公共空间。如果想吃饭可以叫饿了么,但是想吃点零食或者喝点水,无人货架三十秒之内就可以拿到手,而且不用考虑我什么时候去买去囤,因为随时都可以。
  • 货架面对空间里这么多的人,核心问题是怎样最大程度地满足需求,以及在此基础上是否能给一些新的口味。甚至再进一步,在这些流量上能不能做一些拓展,架子上没有的东西是不是也可以卖,比如新鲜水果。很多公司可以看到有冷柜和热柜,热柜负责保温的,标准化的场景是可以热乎着吃,放个豆浆、包子等。所以无人货架是一个很好的零售业务场景。
  • 我们可以对接企业的需求,比如老板看大家挺累,我们来喝个下午茶,买光架子上的零食水果,大家随便吃也没多少钱。所以这个模式有很多展开空间,未来行业里,会有更多的玩法。

责任编辑:

每个会议都必须要有会议纪要,也必须要有行动点,或者说决策。没有行动点的会议就不要开了。讲道理的务虚会一年一两次是需要的,但更多日常会议不必分享信息,直接「捅刀子」,捅完刀子大家争论,来做决定就好了。

二、创新项目从0到1架构演进策略

法则三:正确的KPI考核是一场乘数化分解

图片 5

在手机淘宝,我们早就不考核GMV(总交易额)了,因为这种KPI分解方式是一种简单化的线性分解。不同的人分工不同,KPI是不一样的,有的人必须考核转化率,有的人必须考核互动性。所以我们考核用户市场的变化,像是每天的访问数、参与互动频率等等。这是一个多元化的乘数化效应,不应该把所有员工统一一个标准来考核。

去年8月6日业务团队提出要试水项目的时候,我们知道一些创业公司做的风生水起,甚至一些大公司比如京东、顺丰、苏宁都已经开始进入这个领域,包括后来的猎豹。这个业务上我们是后来者,后发优势就是你知道别人是怎么做的,但面临的压力也很大。试水期间(8月6日~23日),我们做了商品调研、业务场景调研,也提了一些解决方案,跨部门协作开发,还做了Demo在公司里试用。

图片 6

9月6日无人货架项目立项;9月20日V1.0.0产品正式上线。整个过程看起来还比较顺利,业务总体反馈也都比较好。但是当时这个项目没有任何后端体系,比如营销后台、运营后台、供应链等,就是业务团队去买一堆货,自己往上面放,这种模式完全不可控,不具备扩展性。

2016年10月20日,香港启德邮轮码头,阿里巴巴宣布2016天猫双11全球狂欢节正式启动,阿里巴巴集团CEO张勇(中)在台下就坐

11月20日,我们打通了饿了么当时原有的供应链系统。到今年3月5日,对接饿了么新零售地网供应链系统,采购仓储物流这些都打通了。CRM、预售、拼团、鲜食等都是今年上半年我们做的一些拓展尝试,下一步也会做智能货柜。

法则四:敢做不完美的决定

三、成熟技术体系中如何快速创新?

我每天都在面对艰难的抉择,因为容易的决定都轮不到我来做,能够走到我这儿的决定都具有挑战性,甚至可能引发争议。即便如此,总要有人做出判断,决定一下。我们管这个叫做「拍一下」。敢不敢拍一下,这很重要。

我们说一下成熟体系和创业公司的区别是什么。

对所有团队来讲,他们怕的不是做错决定,做错了可以改,最怕的是不做决定。所以,要敢于做不完美的决定。有些决定无所谓对错,可能事后分析两边都有道理,所谓条条大路通罗马,只要坚持,可能都能做到。但总要选一条路,不然整个团队就没办法往前走了。

图片 7

法则五:用「重新定义」思考万物

饿了么拥有一个大型、成熟、弹性、多活的技术体系。日订单量千万级别,整个技术团队上千人,系统指标要求很高,所以基础设施必须完善,不可能靠人力天天操作;架构设计有严格的评审机制和一套规范的操作流程。2017年饿了么做了一个行业比较牛的“异地多活”,在两个机房之间可以调度流量,并做日常演练。最后就是容器化、混合云、计算力外卖等,这些关键词大家可以网搜一些文章了解一下。面对这样的体系,我们刚才说的无人货架这种短平快小项目如何应对?

iPhone重新定义了手机,让全世界都习惯于它的大屏幕触摸式设计。这个故事我大概反复讲过不下十次,这是我非常喜欢的一个例子。因为既然iPhone能重新定义手机,很多东西都可以重新定义。我们现在需要的不是通过分析人过去的行为预测未来,而是像曾经的iPhone一样杀出一条谁都没见过的路,重新定义未来的新事物。好的东西即便没有过去,也有未来。

分析一下其中优劣:

这是我反复讲的另一个词,「重构」。举个例子说,今天中国的购物中心长得都一样,一楼化妆品顶楼特卖会,可为什么女孩子逛百货商场必须要一间一间店去看呢?为什么不能一类品牌一起看?为什么不能有电子货架?重构就是将所有商业元素重新组织,赋予它们新的定义。

  • 首先要求一定是快,而且需求可能变。今天这么玩,明天一拍脑袋那么玩,即敏捷迭代,快速试错,灵活响应。你不能跟他说你能不能有点谱,因为大家都不知道该怎么玩。那优势在于饿了么有非常完善的机制,高水平人才充足,比如我们想成立一个团队,拉起来很容易。业务立项会分到某一个技术团队,前后端测试、项目管理等的磨合过程中,团队配合度已经很好。不必从0到1建设一个新的产品技术团队。
  • 但是劣势就是我们有太多条条框框,由于饿了么体系很大,架构规范严格,不可能自己再做一套用户体系,不可能自己做支付,一定得对接公司的。那就得跨团队沟通。做这样一个试水的创新项目,跟公司整体项目的级别一定是不匹配的。有时就是需要去刷脸,才能把这些提上去。
  • 最后,如果我们今天数据出了一个bug,想把数据修一下,不行。按照严格的操作流程,这个事情不能你去操作;而且要进行评估:风险有多大,一次要多少条,会不会对性能有影响。这个时候可能业务团队已经忍不了,所以其实是优势劣势并存的。

如果没有商业元素的重构,简单的1+1没有办法起到大于2的效果,顶多等于2,甚至小于2。所以,一定要创造乘数效应,发生化学反应,才能产生新的事物。今天的时代已经从满足需求转变到创造需求,这种重新定义就是去激发用户原有潜意识里未被发掘的消费领地。

我们要把这个事情做成的话应该怎么办?首先得有一支能打的团队:召之即来、来之能战、战之必胜。我们搞的是一个独立的项目,全新的系统,但是所有参与项目的人,都是从各个团队拉过来的。团队都坐在一起,在“小黑屋”里,环境相对来说封闭,能更专心,更高效,更团结一心。以创业的状态进行,把所有的任务都排好然后开始开发,最后所有的任务都是完成状态。

法则六:不要迷信数字的成功

上帝用七天创造了世界,我们最终用六天把这个项目做好了。期间有什么事情?除了刚才讲的攒人,还有对架构的取舍。

一直以来我们对于成功的评价标准很简单,一个数字就代表了一个规模化的标准,但是现在所有领域都需要一个新的衡量标尺。

图片 8

像是现在每年双11大家最关注的还是最终成交额。每年都有人让我预测数字,但我从来不说,不光外面不说,内部我也不说,马老师(马云)问我我也不说。我的口头禅是,「做庄的从来不下注」。

  • 微服务:虽说一开始没有那么多要拆分的微服务,但是毕竟是互联网主流架构,要把系统做得特别灵活,为了能拓展。但也不需要考虑那么远,所以有考虑,以后再说;
  • 技术栈:饿了么现成的拿过来用,大家都熟,再选择其他技术栈是不太可能的;
  • 自有的IDC:很多创业公司都是在阿里云上做起来的,我们当时也考虑说是不是干脆找个阿里云。阿里云都在自己手里头,想怎么玩怎么玩,不用关心公司的条条框框。但是最后想了一下,还是要用自己的系统。因为比如你要跟公司的用户系统、公司的用户系统、支付系统打通,你不能说我外挂一下,除非自己做。不能自己再做一套基础的体系,成本太高了。跟很多创业公司不同,他们往往数据库只有一个,反正用户数据少,能活着就行,但我们在一个体系里面,这些技术是现成的,我们要用;
  • 异地多活:有没有必要呢?有必要,但是暂时可以绕过。因为我们一般切换服务的时候是在晚上,是有人在办公室甚至熬夜到两三点钟会用无人货架,但是毕竟不是常态。我们先不考虑多活,因为实现多活更复杂;
  • 中间件:一定是公司现成的,包括数据库的中间件,数据的备份等;
  • 测试环境:也是公司现成的,同上;
  • 持续部署:需要知道谁发了什么版本,而且要有工具想回滚就能回滚;
  • 容器化:暂不考虑,我们直接来台虚拟机当成裸机来用也OK,容器化有更高的技术复杂度,我们现在只要做一个简单的业务跑起来;
  • 日志监控:日志监控这个体系是公司现成的,对当前的业务有很大帮助。当时我办公室的电视上接了个监控视图,有天早上一看,业务量爆增,我说这一定有问题,查了一下发现有人在爬我们的数据,这种情况如果没有监控,你根本就不知道。

我觉得总有一天大家会明白,数字不是一切。今年双十一快到12点结束之前,大屏幕上的数字一度到了1188(亿元),我觉得这个数字就挺好的了。2012年我们的总交易流水达到人民币191亿元,很多人事后跟我说,你稍微加把劲就是200亿,但我觉得留一些遗憾也没什么不好。每个人心里都有一个对成功的判断标准,而对我来说,关键的是有多少东西能够沉淀在商业常态中,这个很重要。

四、敏捷迭代中的技术债如何偿还?

很多时候外界也会用股价涨跌来衡量CEO的工作好坏,但对我来说,这个数字也不重要。要是我每天看着股价,这事就没法弄了,做什么决定都是错的。事实上,股价低的时候未必像人家想象中那么糟糕,股价翻倍的时候也未必如想象中那么好。我觉得更重要的是,承认市场是一个过程,接受这个过程,并始终坚信,最终衡量成功的标准不是这个起伏的过程,而是你所创造的长期价值。而这个长期价值的衡量标准,不应该是一个数字。

同样的我们欠了很多债,下面分析一下:

图片 9

  • 业务层:包括一开始只是设置价格就进行销售,没有做营销、促销,运营的策略等。比如说在不同架子的相同的位置上摆不同的货,这些都是后来做的,一开始没有考虑,都是放上去就OK。供应链,业务级的监控,权限(运营、业务操作等这些权限),一开始也没有做那么多,是后来补上的;
  • 应用层:反爬、埋点、缓存、搜索、多活等这些也是这样。多活,刚才说了,影响不大但是是有影响的;
  • 数据层:我们一开始对用户的行为数据没有埋点收集(比如,他进来浏览了多少东西然后跳出了,或者他点了什么是不是失败的),当时没有考虑那么多。但毕竟有个基础的东西在,比如最后一个爬虫,我们做好了也可以爬别人,看看其他公司的怎么样;
  • 系统层:容器化暂时不用。

张勇在日本东京宣布启动日本招商中心

对于现在这个架构,我们做的取舍其实是一种选择,以最快满足业务上线,具备基本功能为目标,而不是一拍板就定了。

法则七:保持快速行动力

五、技术怎么与创新业务齐头并进?

在无线时代,快速、简练的小团队才能实现最佳结果。因为面对瞬息万变的商业生态,我们需要保持快速行动力,能够更快速、更锋利地做决定。快速行动力来自不断根据第一线情况进行灵活决策。如果淮海战役没有总决定权,粟裕是不可能赢的。要是什么事情都要电报延安,机会就错过了。必须给战区一线指挥员更多随机应变的权力,更多创新的自由。

再往下延伸,要考虑几个问题:

在组织设计上,应该尽量避免不必要的协同,避免共同目标不一致的协同。两个人目标终点都不一样,左脚右脚绑在一起跑,怎么可能跑得到终点?我们要尽可能创造一个简单的做事氛围,能一个部门解决的问题不要搞成两个部门决定,更不要搞成十个部门决定,让听得到炮火声的一线指挥官全权做决定。

  • 调整策略,从突击队到正规军:现在我们已经有上万的点位,已经有稳定的业务,那后面如果想怎么着就怎么着,想怎么变就怎么变,想怎么玩就怎么玩,想怎么抓数据就抓数据,这个一定是有风险的。一开始,从0到1搞起来,这个阶段有点损失没关系。但是一旦业务、技术、运营都是稳定团队的话,就需要转换你的战略。不再用突击,要用正规军的方法;
  • 控制节奏,提高协同效率:我们会调整我们项目的结构,提高协同的效率,大家提前做沟通,做一些规划;
  • 合理分配资源,偿还技术债;
  • 架构规划,模块拆分;
  • 沉淀数据,智能运营:把这些数据收集起来,一个业务没准两三年以后能有更大的市场,那这些数据沉下来就是有价值的。比如前两天饿了么就在准备重启一个去年被停掉的项目,那个项目之前运行了大概两年,一旦老板决定重启,我们所有的代码、数据都还在,可以随时使用。不过要想重启,可能最大的问题是人,就是原来那些人去做其他项目了,有多少人还留在这个团队都不好说。但数据代码的资产都还在,很快就能拉起来;
  • 做减法,保持架构健康度:之前做这么多需求,业务团队有这么多想法,现在都还有用吗?不见得。很可能一个东西上来之后发现用户不买账,但它还是系统的一部分,依然天天运行着,还要考虑他的运维等,这时候做减法更能保持架构的健康度。

事实上,互联网时代给管理宽度带来了新的可能性。现在人的沟通可以变成高效率的网状结构。像是今年的双11指挥部,来来回回不超过十个人,里面有总裁也有VP,还有基层员工。并不是说VP一定要在指挥部里,基层员工就一定要在第一线,在每个环节里真正起到核心作用的人都会在重要节点上汇报信息。

六、总结

法则八:不仅要当老板,还要当老大

所以总结一下:在风口创新里面,快一定是第一位,天下武功唯快不破。既然技术要去支持业务,那绝对不能拖后腿;但从0到1并不需要想那么多,以MVP为第一目标,不追求技术先进、架构完美。

我曾经把这句话送给我的团队——老板和老大是有区别的。老板是一个职位,能够管理一个团队,但老大是一种认可,只有他才能真正领导一个团队,产生凝聚力。什么样的人能做老大?做别人不敢做的决定,承担别人不敢承担的责任,搞定别人搞不定的资源。如果这3件事情你都做不了,凭什么让你做老大?你只不过是个老板,面上好听罢了,其实私下大家心里都很忿忿,关键的时候不能挺身而出,要命的时候不能救人于水火,冲锋的时候给不了支持,这要做老大是很难的。

还有,既然我们是一个比较成熟的体系,而且相对来说更有经验,那么我们要适度地前瞻一些。把产品、把架构设计得稍微好一点、灵活一点,将来拓展就不用改太多,不用推翻了就要重来,然后针对不同阶段、不同策略,适时做一些调整。

法则九:创造机会,允许失败

最后,技术上,先支持业务,深入理解业务,再驱动业务。一开始业务人员让你干什么你就干什么。接下来你还要深入理解,然后才能和业务的同学平等对话。如果业务是比较轻量级,2C的,这种情况下大家要互相沟通。如果你已经做的量级非常大,可能从业务、从运营的角度来讲,难以了解全国情况,比如我们做的O2O,基于地理位置不同,各地都不太一样。全国各地业务什么特点这都不好说,需要有一个强大的体系把数据收集起来,去做数据分析,去做策略指导业务,而不是靠一个人即兴的想法。所以我们要做到更好,就需要更多的数据,根据这些数据来分析用户,可以去看我们业务的趋势,能做一些更好的指导,接下来可能成为用技术驱动业务。不是说用人员驱动业务,而是一套比较大的系统,这个系统能够驱动业务,把公司业务能力固化在体系里。

我做了这么多年业务,财务也做了这么多年,最大的感受是,数学上两点之间直线距离最短,但这在实际业务中是不成立的。特别是当我们做创新的时候,不可能等着去寻找两点之间的最短距离。CFO的确可以把一切算得清清楚楚,赚多少,亏多少,门儿清。可是等我们把所有事情都算明白了,别人也都明白了,机会就没有了。

最近一个在政府单位工作的同学和我聊起创新,创新很重要,但更重要的是有没有一个合理的体系,换句话说就是不能指望某个人力挽狂澜,不是一个有志之士想激发创新,就能创新。要靠一个公司或者一个组织,要有活力,要能保证多样性,要能够实时变化,这需要一套体系。所以在座的各位手里都有那么多数据,希望我们可以给后面的人留存更多的资产,能给我们后面的业务给予指导和帮助。

图片 10

Q & A

我们必须在没想好的时候也要敢做。当然,谁都希望一件事做了就成功,但不可能第一天就画出一个美好的未来图景,直奔图上的目的地就行了。当图不那么清楚的时候,真的就要靠「心」。没有任何成功经验,这时候我们需要用一颗心反复对焦。绝大多数年轻人都想要办成一件事,而不是办糟一件事。我们要对员工有信心,才能一起继续往前走。我们要接受创新可能带来的失败、错误,这是对所有管理者的要求,要敢于创造机会,也要敢于为创新担当。

Q1:快速迭代的时候,你的时间有限,像这种时间控制里面有什么东西?

最高法则:好好睡觉

A1:没有更多的选择,但是一旦你迭代的节奏调整过来,每个迭代多少大家都是有数的,而且一个比较好的团队有这个优势,开发一定要自测。

工作肯定有压力,但压力再大,也必须要睡得着觉。我最大的优势就是再大的问题都必须要睡觉,不仅睡得着,还能按时醒,并且不用闹钟自然醒。

Q2:货架的数据是从哪些维度进行收集?

做任何事情还是要举重若轻。就像是休息,你不睡好觉又能怎么样呢?如果完全困在一件件事情里边,很容易让自己深陷其中。只有睡好觉才能有更多精力去处理大大小小的事,才能更好地谋划你的未来。所以既要脚踏实地,踏实地用非常强的执行力做每一件事,又要面向未来,做一个敢做梦的企业,这是非常重要的。我作为CEO义不容辞,必须敢做梦。

A2:比如登录网站,或者打开一个APP,你是在什么样的环境下(4G、3G、WiFi还是其他的),还有比如你使用什么样的手机、登录进来之后你先点了什么,这些都是可以记录的。最常见的,如果你前面的页面做得不那么友好,可能用户找不到他想要的东西,因为手机屏幕很小,需要翻页,那么怎么翻是合理的?一定是按照货架上的顺序吗?不见得。一开始大家都在乎货架上的顺序,从上到下第一层、第二层、第三层、第四层,但是我可能上来就想拿最底层的。或者说如果有促销,那把促销的东西放在最上面,让人看到,给他引导。这些东西可以通过你的布局操作,但前提是有数据,你才能进行设计,不然你不知道他是不是按照你预想的来做。返回搜狐,查看更多

本文来源:人物

责任编辑:

作者:李斐然

延伸

阅读一

马云宣布:明年今日将不再担任阿里巴巴董事局主席,张勇接任!

图片 11

本文来源:人民日报客户端

本期编辑:崔鹏、沈童睿

延伸

阅读二

阿里无云?

我永远无法跟盖茨一样富有,但是我能比他更早地退休。

——马云

今天是9月10日,教师节,也是“乡村教师”马云54岁的生日。按照最新传闻,他将在今天宣布阿里巴巴“传承计划”。

严格来说,相关的铺垫在5天前就已经开始。

他先说进入商业是个意外,“本想玩个两年,没想到弄了20年。”疯狂暗示自己将“重操旧业”做个老师。两天后,话变得更加直白,在接受彭博采访时,他借比尔·盖茨举例说:“我或许永远无法和他一样富有,但我能比他更早退休。”

面对主持人的追问,杰克马歪头一笑:“你马上就会知道了。”

于是,当天晚上,《纽约时报》的报道在小巴朋友圈疯传:“马云将在下周一宣布退休,辞去阿里巴巴董事局主席职务,投身慈善教育事业。”

图片 12

舆论哗然,但更多的是不习惯。

长年关注中国商业世界的胡润告诉小巴说:“华人企业家有个传统,他们几乎没有真正退休、淡然放弃企业责任的,大多数都好似李嘉诚这般,做到底,做到死。而马云还很年轻(54岁),这个退休年纪在我看来是难以想象的。”

事实好像确实如此,华为的任正非辞任华为董事长多年,但今年74岁的老爷子在华为的行政职务仍为CEO。

于是有评论文章断言,第一代中国企业家还轮不到享受慈善、教育、环保这些old money才能享受的“闲情逸致”。

对此,马云表示反对。

曾有人这样评价BAT:如果李彦宏离开百度,公司所受的影响是70%;如果马化腾离开腾讯,公司所受的影响是50%~60%;如果马云离开阿里巴巴,公司所受的影响只有30%。据说,马云听说之后,觉得这个比例“还应该再低些”。

而马上就要揭晓的“传承计划”恰好是对“马云比例”一次最好的验证。

那么,如今,真的是马云“退休”的好时机吗?马云“退休”后,会对阿里带来哪些深远的影响,他的继任者会是谁?马云真的能够成为华人企业家中的异类,如他所希望的那样“四十八岁以后,生活将变成工作”吗?

我们来看看大头们的意见。

吴晓波

财经作家

马云在今天退出不是一个好时间

他需要把阿里这盘棋继续认真下完

企业永远是一个人的企业,就好像今天的苹果是库克的苹果,乔布斯仅仅是一个背景而已。

马云对于今天的阿里巴巴来讲,是不可或缺的。

我认为有两个原因:第一,马云最大的能力是战略能力,阿里的战略布局就跟下围棋一样,刚刚棋过半局,并没有完全走完。他的电商,现在要经历一次线上和线下的融通,他的蚂蚁金服、菜鸟网络和云服务等业务之间的闭环逻辑也没有形成。如果马云今天完全退出阿里的战略决策和日常管理,将对阿里的未来产生更大的不确定性。

第二,阿里今天在中国所形成的产业影响力已经完全超出了一般意义上的商业公司范畴,它带有更大的社会公司或者说国家企业的属性,在这一方面,阿里对于中国来讲跟亚马逊或者谷歌对于美国来讲,是有不同权重的。

在今天中国这样的市场环境下,作为阿里这样的公司如何在商业和社会价值之间形成一种均衡、妥协和可持续发展,实际上是一个非常独特的中国式问题。这个问题的解答还需要它的创始人继续参与实践。

图片 13

所以就这两个角度来看,马云选择在今天退出阿里并不是一个最佳的时间点,他还没有到去当教师的时候,因为他应该把这盘棋认真地继续下完。

秦朔

秦朔朋友圈创始人

从中长期看,马云退任董事长之举

是非常有远见的行为

如果马云真的在今天宣布退休了,对不同的利益相关者来说有不同的意义。

第一对于资本市场来说,昨天这个传言出来后,阿里盘后下跌了差不多3%,对阿里这样一个4000亿的公司来说确实是一个不小的下降,这代表了资本市场对马云退休传言的看法。当然一旦马云今天公布了更完整的细节以后,资本市场也会出现新的变动,比如反弹也是有可能的。

第二,从公司运营的角度来看,我觉得马云退休并不会给阿里的运营带来太大影响。

阿里是一个比较有前瞻性的公司,它的后备力量储备很好,所以整个运营是没有问题的,即便以后的增长没有以前那么快,也跟马云个人没有关系,而有可能是因为整个中国的互联网红利进入下半场以后,就是没有以前增长那么快。

第三,如果从中长期的角度来看,我个人认为此举是很有远见的,而且是给阿里巴巴加分的行为。

中国历史上的很多接班传承都好像是不得不接班、不得不传承的事情,能够用一个制度化的方法来做出比较早的接班规划实际上对企业来讲是有利的。比如王石交办给郁亮,从某种程度来说对整个万科的发展也是起到了正向的作用。

图片 14

当然即使今天马云退任董事长了,他也还会留在董事会里,同时他仍然是阿里巴巴合伙人的核心。我们知道阿里巴巴的合伙人才是真正最重要的决策体系,而阿里合伙人里只有两个人是永久合伙人,也就是马云和蔡崇信,所以从这个意义上来讲,马云还是牢牢得控制着阿里巴巴的文化制度等,他其实是退而不休。

如果把马云目前的权力分成硬权力跟软权力来看,软权力也就是对公司的长远战略、长远价值和文化,这是马云的强项,他在相当长时间里还会发挥作用。但是从硬权力来说,我相信他也许会真正交出这个权力。

刘润

润米咨询董事长

前微软战略合作总监

《刘润·5分钟商学院》主理人

公众号:刘润

马云的不断“退休”

值得整个年轻的互联网公司学习

首先,对阿里这么大公司来说,马云能安然退休,是一件好事。

因为这证明了马云团队的职业经理人体系和管理系统架构越来越完善,没有马云也可以独当一面。当你想到阿里,你会想到张勇想到蔡崇信,想起曾鸣想起彭蕾,你会想起很多人,阿里在这点上做得特别好,应该祝福马云。

但马云的退休并不会给阿里带来任何实质性的变化,他依旧会对公司拥有控制权。

为什么这么说呢?

马云其实一共“退过三次休”。第一次是把总裁的位置交给了卫哲。第二次,是把CEO的位置交给了陆兆禧,那年他还单膝跪地,对所有在场的嘉宾说:“四十八岁以前,工作就是我的生活;四十八岁以后,生活就是我的工作,以后就拜托大家了。”

但其实那一次,马云也并没有真正“退休”。

今年这一次是他的第三次“退休”,即要从董事长的位置退下来。但这也不会是真正的退休。我认为真正的退休,是马云的第四次退休。

如何理解呢?

这就要从阿里的管理架构说起,它有一个特殊的制度——合伙人组织。许多公司,董事会是最高决策层,所以大家认为,马云从董事长位置上撤出后,即真正的退休。实际上在阿里,在董事会之上还有一个特别的机构,叫合伙人组织。在这个机构里,马云和蔡崇信具有绝对的控制权。

组成合伙人组织的,都是一些阿里的核心创始员工和如今的核心管理层,正式建立是在2010年,人数从最初的十多人,如今已经发展到30人。他们拥有对阿里集团董事会的半数以上人数的提名权,还能指定独立董事。因此这个合伙人机构,相当于董事会的董事会。

图片 15

历数马云的这三次退休(包括可能即将完成的这一次),其实是从总裁退到了CEO,从CEO退到了董事长,最后再退到了“董事长的董事长”。而他当有一天从放弃“董事长的董事长”这个位置的时候,才是真正意义上的退休。

不管最终消息如何,马云的不断“退休”值得整个年轻的中国互联网公司学习。因为到最后,好的公司寿命一定比人久。马云也说过,要建一个活102岁的公司。而今天中国的不少创业公司都是以个人为中心,一旦人出了问题,公司股价就会暴跌。因此“马云退休”这件事,也在提醒其他公司,要懂得把公司建立在一个架构上,而不是个人的能力上。

本文来源:吴晓波频道

本文作者:巴九灵

延伸

阅读三

刘强东事件,马云到底嗅到什么危险?

图片 16

猝不及防!

刘强东事未了,另一个爆炸性大消息传来了。

据外媒爆料,马云正准备辞去阿里巴巴董事长职务!他正创立一家以他本人名字命名的基金会,专注教育,并且追随比尔·盖茨的脚步,把更多时间和财富用于慈善事业。

什么,54岁的JACK马要辞职?

正当大家丈二和尚摸不着脑袋地时候,昨天深夜,阿里巴巴方面终于给出消息了:马云周一要宣布的,是公司传承计划,并不是此前媒体报道的“退任”或是“退休”。

也就是说,马云要选接班人了。

本文由澳门威利斯人手机版发布于科学,转载请注明出处:滥用读写通话记录权限,创新项目的架构取舍之

TAG标签:
Ctrl+D 将本页面保存为书签,全面了解最新资讯,方便快捷。